Личные и деловые качества компетенции характеристика. Профессиональные и личные компетенции примеры. Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация
Качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.
К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:
- - высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
- - широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;
- - стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- - поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- - умение планировать свою работу и т. п.
Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.
Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:
- - высокие моральные стандарты;- физическое и психологическое здоровье;- внутреннюю и внешнюю культуру;
- - справедливость, честность;- отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;- оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
- - знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
- - энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
- - контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
- - целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
- - ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;
- - стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т. п.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления.
На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способности стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководителя на всех уровнях - объективность.
Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.
Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:
- - доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считать нормальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее профессионализма. Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;
- - неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;
- - чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и коррупцию на разных уровнях;
- - отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.
Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика графического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявления качеств, приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.
Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки, а по вертикали - верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзону, перспективную, потенциальную и номинальную зоны.
Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максимальные и минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для внутренних границ зон - усредненные (расчеты ведут с точностью до 0,1 балла). На общий график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает их сопоставление.
Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях ввиду необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и домашние заботы.
Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы, инициативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.
Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не может приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели и предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских качеств - жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенному управлению, нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна сломать себя и принять противоречащую ее природе модель поведения (это и делали первые женщины-руководители), что сказывается на привычном для нее образе жизни, или предпринимать огромные усилия для утверждения женского стиля управления. Современное поколение женщин-руководителей уже вырабатывает собственные подходы на базе своего опыта.
Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.
Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, существенно отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, чем женщины, представители своего пола). Они должны иметь больше достоинств и меньше недостатков, уметь управлять подчиненными, быть более требовательными, чем мужчины, чтобы быть успешными.
Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:
- - сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;- стремление повысить свой авторитет;
- - сохранение независимости в суждениях и действиях;- стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;- умение блокировать вмешательство высшего руководства;- неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;- стремление выработать собственную позицию;- умение правильно распределять обязанности;- стремление иметь ясные цели работы и развития;- отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;- умение добиться единого образа мышления и действий.
К признакам слабого руководителя относят:
- - неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;- использование стереотипных подходов;- завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;- попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за чего вечно не имеет времени;
- - работа допоздна, по 10?14 ч, часто без выходных;- заваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе;- откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;- бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;- представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона, много внимания уделять второстепенным вопросам;- стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения;- проявление излишних эмоциональных реакций и проч.
Основами успеха руководителя считаются:
Заинтересованность и творческая позиция;- умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;- умение видеть главное;- готовность к изменениям и управлению ими;- широкий кругозор;- способность управлять собой и своим временем;- готовность поддерживать контакты с подчиненными;- независимость в суждениях и действиях;- требовательность;- наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;- умение правильно распределять обязанности;- готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;- умение создать команду и проч.
В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы.
В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами, ибо это создает представление об иерархичности организации и идеологизированности ее внутренней жизни.
Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающийся уходить от ответственности, смело принимающий решения.
Оценка Подпись ______________________________
ФИО, должность руководителя практики от предприятия ______________________________
________________________________________________________________________________
Тел. ______________________
ПРИЛОЖЕНИЕ К
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ
Филиал Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
в г. Великом Новгороде
Кафедра Экономики и управления
ДНЕВНИК
По производственной преддипломной практике
Место практики ______________________________
Великий Новгород
(предприятия)
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Бухгалтерский баланс
| на | 31 декабря | г. | Коды | |||||||||||||
| Форма № 1 по ОКУД | ||||||||||||||||
| Дата (год, месяц, число) | 20__ | |||||||||||||||
| Организация | по ОКПО | |||||||||||||||
| Идентификационный номер налогоплательщика ИНН | ||||||||||||||||
| Вид деятельности | по ОКВЭД | |||||||||||||||
| Организационно-правовая форма/форма собственности | ||||||||||||||||
| по ОКОПФ/ОКФС | ||||||||||||||||
| Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ | ||||||||||||||||
| Местонахождение (адрес) | ||||||||||||||||
| Дата утверждения | ||||||||||||||||
| Дата отправки (принятия) | ||||||||||||||||
| Актив | Код по- казателя | На начало отчетного года | |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы | |||
| в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы | |||
| Основные средства | |||
| в том числе: земельные участки и объекты природопользования | |||
| здания, машины и оборудование | |||
| Незавершенное строительство | |||
| Доходные вложения в материальные ценности | |||
| в том числе: имущество для передачи в лизинг | |||
| Имущество, предоставляемое по договору проката | |||
| Долгосрочные финансовые вложения | |||
| в том числе: инвестиции | |||
| прочие долгосрочные финансовые вложения | |||
| Отложенные налоговые активы | |||
| Прочие внеоборотные активы | |||
| Итого по разделу I | |||
| Актив | Код по- казателя | На начало отчетного года | На конец отчет- ного периода |
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы | |||
| в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности | |||
| затраты в незавершенном производстве | |||
| готовая продукция и товары для перепродажи | |||
| товары отгруженные | |||
| расходы будущих периодов | |||
| прочие запасы и затраты | |||
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | |||
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | |||
| авансы выданные | |||
| прочие дебиторы | |||
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | |||
| в том числе покупатели и заказчики | |||
| авансы выданные | |||
| прочие дебиторы | |||
| Краткосрочные финансовые вложения | |||
| в том числе: займы, предоставленные организациям на срок менее12 месяцев | |||
| прочие краткосрочные финансовые вложения | |||
| Денежные средства | |||
| в том числе: касса | |||
| расчетные счета | |||
| валютные счета | |||
| прочие денежные средства | |||
| Прочие оборотные активы | |||
| Итого по разделу II | |||
| БАЛАНС | |||
| Пассив | Код по- казателя | На начало отчетного периода | На конец отчет- ного периода |
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал | |||
| Собственные акции, выкупленные у акционеров | |||
| Добавочный капитал | |||
| Резервный капитал | |||
| в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством | |||
| резервы, образованные в соответствии с учредительными документами | |||
| Нераспределенная прибыль прошлых лет | |||
| Непокрытый убыток прошлых лет | |||
| Нераспределенная прибыль отчетного года | |||
| Непокрытый убыток отчетного года | |||
| Итого по разделу III | |||
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты | |||
| в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты | |||
| займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты | |||
| Отложенные налоговые обязательства | |||
| Прочие долгосрочные обязательства | |||
| Итого по разделу IV | |||
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты | |||
| в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты | |||
| займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты | |||
| Кредиторская задолженность | |||
| в том числе: поставщики и подрядчики | |||
| авансы полученные | |||
| задолженность перед персоналом организации | |||
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами | |||
| задолженность перед бюджетом | |||
| прочие кредиторы | |||
| Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов | |||
| Доходы будущих периодов | |||
| Резервы предстоящих расходов | |||
| Прочие краткосрочные обязательства | |||
| Итого по разделу V | |||
| БАЛАНС |
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
| Наименование показателя | Код по- казателя | На начало отчетного периода | На конец отчет- ного периода |
| Арендованные основные средства | |||
| в том числе по лизингу | |||
| Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение | |||
| Товары, принятые на комиссию | |||
| Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов | |||
| Обеспечения обязательств и платежей полученные | |||
| Обеспечения обязательств и платежей выданные | |||
| Износ жилищного фонда | |||
| Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов | |||
| Бланки строгой отчетности | |||
| Основные средства, сданные в аренду | |||
| Инвентарь и хозяйственные принадлежности | |||
| Средства оплаты услуг связи | |||
| Нематериальные активы, полученные в пользование |
Разделить, что необходимо отнести к личным, а что к деловым качествам в резюме бывает достаточно сложно. Если вы говорите о чертах характера, которые относятся к работе, то их смело можно отнести к последним. Разобраться, что и как лучше вписать в эту графу помогут примеры деловых качеств для резюме.
Популярные варианты
Чаще всего в требованиях работодателей и резюме соискателей фигурируют такие деловые черты:
- умение работать самостоятельно;
- решительность;
- напористость, нацеленность на результат;
- коммуникативные навыки;
- целеустремленность;
- организаторские способности;
- быстрая реакция,
- повышенная работоспособность;
- умение принимать решения;
- любовь к планированию;
- ораторское мастерство;
- умение формулировать свои мысли;
- исполнительность, умение выполнять задачи, умение следовать инструкциям;
- тактичность, вежливость, толерантность.
Не обязательно перечислять все известные вам деловые качества человека. Вписывать в предоставляемое резюме необходимо только то, что максимально подходит именно вам.
Связь с профессиями
Выбирать деловые качества необходимо в зависимости от требований к вакансии, на которую вы претендуете.
Например, отправляя резюме на открытую вакансию руководителя, необходимо тщательно подбирать слова. Вы можете указать такие деловые качества:
- желание работать, развиваться и учиться, ответственность, коммуникабельность, стрессоустойчивость;
- гибкость, умение адаптироваться, организаторские навыки, ораторские способности;
- толерантность, лояльность, этичность, честность, умение работать в любых условиях и в разных коллективах;
- логическое мышление, умение выделять важное, профессиональное чутье, умение анализировать и видеть перспективу.
Техническим специалистам, аналитикам, экономистам, бухгалтерам, делопроизводителям в резюме лучше сделать акцент на иных качествах:
- педантичность, внимательность к деталям, целеустремленность, аккуратность;
- усидчивость, умение удерживать в памяти нужную информацию, аналитический склад ума;
- дальновидность, умение собирать и анализировать данные, аккуратность, нацеленность на результат;
- скрупулезность, пунктуальность, умение планировать и организовать рабочий процесс, аналитические способности.
Если должность предполагает активное общение с людьми, то приоритетными будут такие качества:
- коммуникабельность, умение видеть проблему клиента, сотрудничать, находить индивидуальный подход;
- коллективизм, любовь к командной работе, общительность, оперативность, умение договариваться;
- легкая адаптация, способность к труду в стрессовых условиях, грамотная речь, энергичность, организованность;
- вежливость, толерантность, знания этики делового общения, порядочность, честность, целеустремленность.
Но данный пример не является готовым шаблоном. Лучше сделайте выборку из нескольких вариантов так, чтобы приведенная характеристика отображала ваши качества наилучшим образом.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Управление компетенциями в организации
Актуальность. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.
Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов.
Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?
После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. компетенция персонал профессиональный оценка
Определение и виды компетенций
Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:
Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.
Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:
Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:
Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход -- компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:
Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.
Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
Например:
· Умение ставить четкие цели;
· планирование и организация;
· лидерство;
· ориентация на результат;
· сбор и анализ информации;
· генерирование и накопление идей
· навыки коммуникации;
· умение работать в группе;
· адаптивность к изменениям;
· личное развитие.
Компетенции бывают:
Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.
Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.
Адаптивные - набор качеств, позволяющих человеку достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.
Все компетенции можно разделить на три основные группы:
Профессиональные;
Личностно-деловые;
Управленческие.
Профессиональные компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.
Способность целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причинно-следственные связи, находить оптимальные решения, заранее продумывать потенциальные риски и меры по их минимизации.
Управленческие - Формирование долгосрочных целей подразделения, связанных с общей стратегией ОАО «Газпром». Разъяснение другим работникам целей подразделения, направления деятельности и стратегических целей ОАО «Газпром». Мотивация работников на достижение этих целей.
Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.
Более подробно остановимся на двух последних группах:
Управленческие компетенции:
· Формирование стратегии;
· Планирование деятельности подразделения;
· Умение обеспечить результат;
· Мотивация и развитие подчиненных;
· Сплочение коллектива;
· Коммерческий подход к организации деятельности;
· Управление знаниями и информацией.
Личностно-деловые компетенции
· Системное мышление;
· Творческий подход к делу;
· Готовность к изменениям;
· Планирование и организация своей деятельности;
· Стрессоустойчивость и решение проблем;
· Ориентация на результат;
· Понимание специфики организации;
· Деловая коммуникация;
· Умение отстаивать свою позицию;
· Взаимодействие в коллективе;
· Внешние коммуникация;
· Профессиональное развитие.
Цель и задачи
Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:
Организация подбора и найма персонала;
Организация обучения и развития персонала;
Проведение аттестации персонала.
Задачами управления персонала по компетенциям являются:
Обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;
Определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;
Проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;
Обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;
Повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.
Понятие и цели оценки персонала
Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.
На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.
Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
В ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
Обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.
Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
Результативность труда;
Профессиональное поведение;
Личностные качества.
Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.
Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.
Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.
Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.
Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям
Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:
Каталог компетенций;
Профили компетенций для должностей;
Оценка по компетенциям.
Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:
Ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;
Формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;
Проведение оценки персонала по компетенциям;
Использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.
Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются обеспечивающими процессами и используются только в рамках управления персоналом по компетенциям.
Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:
Организация отбора и найма персонала;
Проведение аттестации персонала;
Формирование резерва кадров;
Организация обучения и развития персонала.
Ведение каталога компетенций
Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей работников.
Описание компетенции содержит: название, определение и уровни развития компетенции.
Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):
Уровень осведомленности;
Уровень знания;
Уровень опыта;
Уровень мастерства;
Экспертный уровень.
Уровни развития компетенции описаны с помощью набора индикаторов - конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данном уровне развития компетенции.
Компетенции в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие и личностно-деловые компетенции, при этом профессиональные компетенции сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций является единым для всех подразделений администрации ОАО «Газпром».
|
Уровень развития компетенции |
Общая характеристика работника |
|
|
1 уровень Уровень осведомлённости |
Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее. |
|
|
2 уровень Уровень знания |
Обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач при наличии инструкции или под руководством более опытных работников. |
|
|
3 уровень Уровень опыта |
Обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи в рамках компетенции, может творчески решать возникающие проблемы. |
|
|
4 уровень Уровень мастерства |
Обладает глубокими системными знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности. |
|
|
5 уровень Экспертный уровень |
В совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности. |
Уровень осведомленности
Работник демонстрирует минимальное владение компетенцией, достаточное только для того, чтобы соблюдать основные корпоративные стандарты.
Например, в компетенции на уровне осведомленности работник:
Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;
Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;
Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.
Уровень знаний
Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне знаний работник:
Ш знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;
Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;
Ш помогает новым работникам адаптироваться в коллективе, с готовностью знакомит их с особенностями организации деятельности и правилами рабочего поведения, принятыми в Обществе.
Уровень опыта
Работник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей деятельности.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне опыта работник:
Ш открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;
Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.
Уровень мастерства
Работник успешно действует в повседневных и сложных ситуациях в рамках компетенции. Стабильно демонстрирует в поведении поведенческие индикаторы компетенции во всех ситуациях, включая нестандартные.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне мастерства работник:
Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;
Ш сглаживает конфликты между членами коллектива, напоминает о необходимости совместной работы для достижения общих целей.
Экспертный уровень
Работник в совершенстве владеет компетенцией: решает задачи повышенной сложности, является примером для подражания. Задает и стимулирует проявление компетенции у других, поддерживает и консультирует коллег.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на экспертном уровне работник:
Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное
достижение общих целей;
Ш публично отмечает высокую результативность других
работников;
Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,
чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.
Формирование профилей компетенций
Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:
· наименования должности;
· перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).
Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.
Департаментом по управлению персоналом формируются и утверждаются профили компетенций должностей, для замещения которых формируется Резерв высших управленческих кадров Организаций и Резерв управленческих кадров Организаций.
Кадровыми службами Организаций формируются и разрабатываются профили компетенций в соответствии с перечнем должностей, утверждаемым генеральным директором Организации по согласованию с Департаментом по управлению персоналом.
Правила формирования профиля компетенций
1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых для должности компетенций и требуемого уровня их развития.
2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее - анкета), содержащей Каталог компетенций.
3. Профиль формируется для штатной должности с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества конкретного работника не учитываются.
Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.
4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, устанавливая для компетенции уровень развития «опыт», подразумевается, что работник, занимающий данную должность, должен обладать уровнями «знания» и «осведомленности».
5. При выборе требуемого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность предполагает и более высокий требуемый уровень развития компетенций в профиле. У руководителей требуемые уровни развития компетенций должны быть в целом выше, чем у их подчиненных. Однако при этом допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных компетенций у специалистов может быть выше уровня развития этих компетенций у руководителей.
6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень). В противном случае можно говорить о занижении или завышении требований к работнику.
На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % - уровню знания и мастерства).
На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней - 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).
Для должностей руководителей всех уровней управления, в дополнение к профессиональным и личностно-деловым , обязательно наличие в профиле управленческих компетенций.
Для должностей специалистов обязательно наличие в профиле профессиональных и личностно-деловых компетенций.
Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:
Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле
Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.
Компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.
Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенции - уровень осведомленности.
Правила выбора профессиональных компетенций
Руководитель, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые для должности профессиональные компетенции на основании содержащихся в должностной инструкции задач и функций.
Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций по должности, должен быть не ниже уровня опыта.
В Таблице 2 приведены общие правила определения требуемых уровней развития профессиональных компетенций.
Правила выбора управленческих компетенций
Управленческие компетенции выбираются, исходя из выполняемых в рамках должности управленческих функций. Управленческие компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.
Правила выбора личностно-деловых компетенций
Личностно-деловые компетенции выбираются исходя из ключевых задач и функций должности.
Оценка персонала по компетенциям
Целью проведения оценки персонала по компетенциям является определение фактического уровня развития компетенций (далее - фактический уровень) Работника/Кандидата и его соответствия профилю компетенций.
Фактический уровень определяется на основании анализа результатов деятельности Работника и демонстрируемого в рабочих ситуациях поведения, который позволяет соотнести знания, умения, навыки и поведение работника с описанием уровней развития компетенции.
Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:
· наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;
· дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;
· личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;
· отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;
· группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;
· желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.
Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.
Инструменты и методы
Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.
В частности:
· для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области;
· для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;
· для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.
И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала .
Этапы применения
Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:
· Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.
· Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.
· Проведение оценки.
· Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение .
· Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.
Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.
Получение и оценка результата
Как правило, оценка компетенций персонала проводиться по заранее разработанной системе тестов, к которым в обязательном порядке прикладываются, а также учитываются:
· производственная характеристика, составленная непосредственным руководителем;
· отзывы коллег о компетентности сослуживца и его личностных характеристиках;
· отзывы клиентов, сформированные посредством тех же опросников.
После проведения того же тестирования специально созданная комиссия рассматривает полученные результаты уже в совокупности по всем параметрам и с учетом отзывов и, соответственно, после суммирования баллов формирует окончательный ответ.
К примеру, по результатам оценки работник может быть:
· переведен на другую должность или в другой отдел;
· направлен на переобучение с целью дальнейшего карьерного роста;
· повышен в должности либо мотивирован повышением оклада либо стимулирующей надбавкой.
Или еще один пример:
· Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.
В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.
Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.
Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
реферат , добавлен 11.09.2010
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, ее модель и профили. Использование компетенций при оценке персонала. Профессиональные требования к современному менеджеру-управленцу в Великобритании.
курсовая работа , добавлен 03.11.2014
Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.
шпаргалка , добавлен 01.02.2011
Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.
контрольная работа , добавлен 20.05.2015
Адаптивное управление как тип менеджмента, его принципы и цели, функции и оценка преимуществ. Организационно-правовая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды, методика развития адаптивных компетенций. Анализ и управление рисками.
курсовая работа , добавлен 10.01.2015
Управление системами жизнеобеспечения муниципального образования и анализ состояния системы распределения компетенций муниципальных образований, тенденций ее развития. Разработка модели распределения компетенций между органами местного самоуправления.
контрольная работа , добавлен 20.04.2012
Коучинг подход в управлении персоналом. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород". Анализ кадровых процессов филиала. Разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.
дипломная работа , добавлен 27.10.2013
Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.
дипломная работа , добавлен 08.05.2011
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
